GLQE 2017: Pas d’agilité opérationnelle sans agilité stratégique

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Pas d’agilité opérationnelle sans agilité stratégique

Eric Belleflamme, Head of Process Improvement and Organisation, European Fund Administration

Chez European Fund Administration (EFA), la qualité est inscrite dans notre ADN, soit d’être reconnue comme société de référence pour l’administration des fonds au Luxembourg.

Nous poursuivons le but d’offrir un service de haute qualité et une agilité dans l’interaction avec nos clients, valeurs fondamentales de notre entreprise.  Pour EFA, atteindre cet objectif passe non seulement par un investissement continu dans nos ressources techniques et humaines mais aussi par une excellente gestion et exécution de nos projets.

Dans ce contexte, depuis plusieurs années EFA travaille à l’amélioration des processus et au développement d’une dynamique d’amélioration continue à travers une approche combinée Lean et Systémique.

D’un point de vue Lean, depuis maintenant plusieurs années des équipes mixtes (Métiers, IT et Lean) mènent des interventions dans le quotidien en vue d’améliorer la qualité de la prestation.  Cette approche se poursuit et de celle-ci a résulté des gains en efficience (faire bien les choses) et en effectivité (faire bien les bonnes choses) avec le but d’éliminer à la source les causes de gaspillage (amélioration du service Client, automatisation des tâches algorithmiques, optimisation des processus & BPM, élimination/réduction des demandes sans valeur ajoutée, revue des rôles/responsabilités, nouveaux objectifs/indicateurs, développement des compétences…).  Les améliorations identifiées ont été mises en œuvre soit à travers des actions directes à court terme soit par une approche à moyen et long terme visant à revoir le flux de production end-to-end se basant sur de nouveaux paradigmes et de nouvelles technologies.  A travers les concepts du Lean appliqués au service, les équipes acquièrent donc les compétences dans leur quotidien pour identifier et éliminer en autonomie et durablement les gaspillages par de nouveaux principes de design des processus.

Bien que la pensée systémique ne soit pas une méthode, elle est essentielle dans notre approche dans le sens que nous appréhendons EFA comme un système complexe dont le résultat dépend de l’interaction entre nos collaborateurs, la technologie, le modèle opérationnel (processus, organisation…) et notre environnement, y inclut bien entendu nos clients.  La systémique nous amène à nous questionner également sur la partie non visible de l’iceberg : pourquoi fait-on ce que l’on fait ? Quelles sont les contraintes et hypothèses sur le travail qui nous ont amené à organiser le travail comme nous l’avons fait ?  Ces hypothèses ou contraintes sont-elles toujours d’actualité ?…

Cette approche s’appuie sur 3 prérequis :

  • Le but (stratégie) : C’est le point de départ de toutes nos interventions.  S’assurer que celui-ci est connu et compris de tous est en effet essentiel en vue d’être tous orientés dans la même direction, peu importe que nous travaillons dans un département commercial, opérationnel ou financier.
  • L’interdépendance : Dans toute intervention, nous accordons une importance particulière pour nous assurer que tous coopèrent totalement les uns avec les autres, agissant ainsi pour faire progresser l’entreprise vers son but.  L’objectif n’est pas de proposer des actions à l’avantage de l’un ou de l’autre mais bien à l’avantage de l’ensemble du système.
  • Ensemble : Si les collaborateurs ont le droit et le devoir d’échanger sur leurs désaccords, ils n’ont pas le droit de refuser de travailler avec l’autre.

Si l’expérience nous a démontré l’intérêt de combiner ces deux approches pour faire évoluer nos processus, c’est également à travers cette démarche que nous nous sommes questionnés sur notre processus de développement de projets au sens large.  Pour toute entreprise, cette question est fondamentale : selon une étude menée par Standish Group, 31 % des projets ne sont jamais terminés, plus de 52 % des projets ont un coût final représentant 189 % de l’estimation initiale, uniquement 16 % des projets se terminent dans les budgets et les délais initiaux.

Par notre approche, nous ne nous sommes donc pas questionnés sur l’intérêt ou non de l’introduction des méthodes agiles mais sur comment être plus agile qu’hier et moins que demain.  Si cela ne sert à rien d’avoir les meilleurs outils et des ressources humaines compétentes à partir du moment où nos processus sont obsolètes, cela ne servait à rien selon nous d’introduire des méthodes agiles dans une organisation dont le système de management ne permet pas d’en retirer les bénéfices.  Cela reviendrait à faire de la méthode pour la méthode soit du water-scrum-kanban-fall.

C’est dans ce contexte qu’une équipe représentative de senior managers et de collaborateurs se sont questionnés :

  • Quel est le but de notre portefeuille de projets en des termes clients ?
  • Qu’est-ce qui est important pour nos clients (nombre et type de demandes ainsi que leur valeur ajoutée ou non) ?
  • Quelle est notre capacité et notre capabilité (compétences) à répondre à ces demandes ?
  • Quel est l’efficience du processus (gaspillages) ?
  • Quelles sont les contraintes internes et externes avec lesquels nous devons composer ?
  • Quels sont les hypothèses qui ont conduit à mettre en place ces contraintes ?

Sans rentrer dans les détails de ce diagnostic, il apparut rapidement que des opportunités existaient et s’articulaient sur deux axes :

  • L’agilité stratégique : faire les bonnes choses, soit comment favoriser l’émergence d’idées, détecter et anticiper les évolutions et ainsi s’adapter continuellement pour sélectionner les bons projets ?
  • L’agilité opérationnelle : faire les choses bien, soit comment améliorer les modes d’exécution de nos projets.

Tout en permettant aux talents individuels et collectifs de s’exprimer et se développer et tout en plaçant le client au centre de nos préoccupations.

L’agilité stratégique : une organisation agile à faire les bonnes choses

Même si nous travaillons ensemble, chacun d’entre nous a une fonction précise, des compétences et des responsabilités définies qui doivent s’orchestrer dans un ensemble cohérent, dans un environnement en constant changement avec une capacité d’investissement humain et technologique limitée

Etre agile, soit vif et prompt à comprendre et réagir, est donc important d’un point de vue stratégique pour répondre rapidement et précisément aux attentes diversifiées de nos clients.

Chez EFA, l’agilité stratégique de l’organisation repose sur le Comité de Direction en charge de la définition des objectifs et de l’expression de l’état futur désiré (la vision – la stratégie).  Son rôle est de valider cet objectif avec les actionnaires et de s’assurer que celui-ci est connu et partagé par les collaborateurs.  Sur cette base, le PMO (Programme Manager Officer) orchestre le travail des managers représentant les fonctions de support, commerciales et opérationnelles pour qu’ils interagissent ensemble pour déterminer la meilleure manière d’atteindre l’objectif.  L’objectif est de s’assurer que les projets qui seront proposés pour sélection à la Direction le soient au regard de leur maturité, de leur impact sur le but en termes d’efficience, de commercialité et/ou de risque.  D’un modèle cloisonné, l’organisation intègre cette dimension transverse où chaque idée venant de la base est appréciée au regard de sa valeur ajoutée.  Si l’idée n’est pas encore assez mature, celle-ci sera préalablement « débroussaillée » par les équipes notamment Lean et Product Development en vue de traduire la demande du client en un produit reposant sur un processus humain et technologique adapté au mieux aux contraintes de l’organisation.  L’idée une fois traduite en projet est systématiquement remontée au COPIL (comité de pilotage composé des membres de la direction et quelques seniors managers transverses) pour décision.

Une fois validé, le projet s’intègre dans un des 7 pôles de valeur en relation avec un ou plusieurs services aux clients.  Un pôle regroupe un ensemble de projets et de petites évolutions.  Les ressources sont dédiées principalement au pôle et sous la gouverne d’un représentant du Produit, d’un représentant Opérationnel et d’un facilitateur IT qui gèrent en autonomie cet ensemble de projets et les interdépendances en vue d’atteindre les objectifs déclinés dans la stratégie.

En favorisant ces échanges réguliers à travers une structure en réseau propre au fonctionnement d’EFA, les collaborateurs nous remontent les informations et se sentent plus impliqués qu’avant dans le processus de décision, s’autocontrôlent, acceptent les contraintes et s’adaptent continuellement et plus facilement au changement de l’environnement.

Sans rentrer dans plus de détails, l’orchestration de cette gouvernance se veut également optimisée en termes d’administration (indicateurs de mesure orienté livrable versus JH consommé, focus sur les opportunités d’améliorations, un seul processus de décision, reporting optimisé) et plus transparente en termes de communication (idée, encours, réalisé)

L’agilité opérationnelle : faire les choses bien

Chaque pôle a pour mission d’atteindre les objectifs qui lui ont été fixés.  Les collaborateurs IT, commerciaux et opérationnels du pôle se sentent mutuellement responsables du résultat favorisant le travail en équipe permettant à tout un chacun de comprendre les contraintes de leurs collègues et le cas échéant de s’organiser pour les minimiser.

 

Evalué pour son agilité à atteindre son objectif, le pôle est par construction systémique dans un état d’esprit/un paradigme agile : le but exprimé en termes de service au client est clair -> les équipes sont mesurées par rapport au but -> les équipes sélectionnent elles-mêmes la méthode la plus adaptée pour atteindre ce but.

 

C’est dans cet état d’esprit que nous commençons à  introduire les méthodes agiles Kanban[1] et  Scrum[2] dans notre organisation en vue d’aider nos équipes à gérer des changements de priorité, réduire les délais de mise en œuvre et optimiser la qualité du produit délivré ainsi que son processus de production.  Pour faire simple, la méthode Kanban serait privilégiée par rapport à une méthode Waterfall (méthode classique de gestion de projet) ou Scrum lorsque certaines de ces conditions sont réunies soit la mise en œuvre du projet/produit est inférieure à 6 mois, quand la taille du projet en termes d’investissement humain est limitée et si plusieurs projets/produits indirectement indépendants sont à gérer en parallèle.  Une méthode Scrum ou Waterfall seraient alors de par leurs processus de gestion et leurs rôles trop contraignante d’un point de vue administratif.

Pour supporter les pôles,  nos équipes de développement et infrastructure travaillent ensemble pour proposer un concept Devops[3] adapté à notre contexte en vue de faciliter la coopération entre ses équipes, d’optimiser le processus de livraison de services développés et de les déployer au rythme souhaité par nos clients.

 

 

Selon nous, l’apport des méthodes de projets agiles (Kanban & Scrum) sera d’autant plus important que si nous

  • définissons le but unique et commun à atteindre
  • laissons le pôle s’organiser au mieux en fonction de son environnement endogène (humain et technologique) et exogène (évolution réglementations, nouveaux produits,…)
  • donnons davantage d’autonomie aux équipes qui s’autocontrôlent par rapport à l’objectif plaçons le client au cœur de la réflexion

Par l’approche combinée Lean et Systémique, il nous est donc apparu que préalablement à la mise en place de méthode Agile (boite à outil), il était nécessaire de transformer notre Organisation.

Ainsi, ces méthodes nouvelles pour notre Société ne seront pas qu’une manière différente de faire les mêmes choses mais nous permettront de créer plus de valeurs pour nos clients, nos collaborateurs et nos actionnaires dans un environnement de coopération et de collaboration.

Avant d’être une méthode opérationnelle d’exécution de projet, l’agilité passe par une transformation de notre organisation et l’alignement de celle-ci par rapport à l’objectif stratégique à atteindre.

De la qualité de notre Système de Management dépendra l’agilité de nos collaborateurs.

 

[1] Kanban : approche de développement de logiciel directement inspirée du système de production de Toyota et des méthodes « lean » et basée sur le management visuel des tâches. On appelle ainsi « kanban » (avec un ‘k’ minuscule), le tableau des tâches utilisé pour suivre visuellement l’activité.

[2] Scrum : Cadre méthodologique de gestion de projet agile.

[3] Devops : un mouvement visant à l’alignement de l’ensemble des équipes de développement chargés de faire évoluer le système d’information et les ingénieurs responsables des infrastructures (exploitants, administrateurs système, réseau, bases de données,…).