GLQE 2017: Evaluation du capital immatériel & approche RSE au cœur de la stratégie d’entreprise.

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Evaluation du capital immatériel & approche RSE au cœur de la stratégie d’entreprise.

Khouloud FORTAS, Responsable RSE, L.S.C. Engineering Group

Depuis mars 2016, L.S.C. Engineering Group, composé de plusieurs bureaux d’études dont Simon-Christiansen & Associés, Luxplan, Géoconseils et Zilmplan, se propose d’adapter sa stratégie en mettant en place une méthode d’évaluation stratégique basée sur le capital immatériel. Faire correspondre efficacité, efficience et développement durable, tel est le résultat escompté.

Outre le fait d’appréhender la valeur de l’entreprise dans sa globalité, l’évaluation du capital immatériel est basée sur une approche holistique. En effet, elle intègre l’ensemble des fonctions internes de l’entreprise (organisation, système d’information, marketing etc.), les notions relatives à la RSE (préoccupations sociales et environnementales) ainsi que la relation de l’entreprise avec son environnement externe (image et notoriété, relations avec les parties prenantes externes, etc.). Avec pour objectif d’identifier les sources de valeur dites « immatérielles », la méthode permet d’évoluer progressivement vers un modèle de gouvernance plus responsable et un système de management intégré.

Définition du capital immatériel

Lorsqu’on parle d’« immatériel », on pense à des éléments non monétaires, qu’on ne peut ni toucher, ni voir. Le capital immatériel peut être départagé en trois grandes catégories :

  • Le capital structurel: il représente l’ensemble des composantes relatives au fonctionnement de l’organisation et au savoir qu’elle détient. Il permet d’identifier la capacité de l’entreprise à créer et à pérenniser de la valeur à travers son organisation, ses processus, son système d’information, sa santé financière et son savoir.
  • Le capital humain : il est la source principale génératrice d’actifs immatériels. Il exprime la capacité de l’entreprise à créer et à pérenniser de la valeur par l’identification et la gestion des compétences dans le cadre de la stratégie définie et de sa politique RH. Il est représentatif des relations humaines, de l’engagement, de la motivation des salariés, etc.
  • Le capital relationnel: il constitue tout ce qui relie l’entreprise à son environnement externe. Il exprime la capacité de l’entreprise à créer de la valeur partagée et à la pérenniser dans ses relations avec ses parties prenantes externes (clients, réseaux de partenaires/ fournisseurs etc.).

Dans le cas de L.S.C. Engineering Group, ces trois grandes catégories sont départagées en plusieurs actifs pertinents. Les données financières sont ainsi complétées par des données extra-financières permettant d’améliorer la compétitivité et la performance de l’entreprise.

Evaluation du capital immatériel : avantages, objectifs et enjeux

L’identification et le suivi des actifs immatériels va permettre de piloter les sources de valeur tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel. En fonction des résultats obtenus, il sera possible, d’une part, d’adapter les objectifs et les actions en place (corriger, améliorer, prévenir), et d’autre part, de définir des axes d’innovation en confrontant les ressources internes (état des actifs immatériels) et l’analyse tirée de l’environnement externe (opportunités et menaces).

 

S’inscrivant sous le sigle de l’amélioration continue, les principaux avantages de cette approche sont multiples. Elle permet :

 

  • d’identifier les leviers de performance et de renforcer la stratégie à long terme,
  • d’améliorer des processus organisationnels et la qualité de l’offre,
  • de fidéliser la clientèle et de renforcer l’image et la personnalité de l’entreprise,
  • de répondre aux besoins immatériels du marché (intégrité, savoir-être, éthique, confiance, honnêteté, fiabilité, innovation, etc.),
  • d’attirer de nouveaux talents en valorisant et en fidélisant les collaborateurs,
  • de satisfaire les parties prenantes et de répondre à leurs attentes.

 

Actifs immatériels : cartographie représentative

Pour mieux appréhender l’approche et veiller à son efficacité, il est nécessaire d’établir une cartographie des actifs immatériels représentative du type de secteur économique (tertiaire, secondaire, primaire), du domaine d’activité et du fonctionnement de l’entreprise. Caractérisée par une activité de services, les composantes essentielles au fonctionnement du groupe L.S.C. et à la qualité de ses offres sont en grande partie immatérielles. Afin d’illustrer la démarche d’évaluation, se sera donc la typologie des actifs immatériels du groupe L.S.C qui sera présentée[1].

 

En support à l’analyse des différents actifs, un point sur la situation globale est possible. Il comprend :

  • l’historique de l’entreprise (moments clés, principaux changements, principales réussites et échecs, etc.),
  • le métier de l’entreprise (niveau de complexité, savoir-faire spécifique ou non, capacité à répondre aux besoins du marché, etc.),
  • le secteur d’activité (éléments de son environnement, le niveau d’entrée potentiel sur le marché, niveau de pression clients/fournisseurs, etc.),
  • la taille de l’entreprise (par rapport au secteur, efficacité de son organisation compte tenu de sa taille, structure en place).

Quant à la typologie permettant l’analyse des actifs, elle se départage en deux niveaux (voir trois pour certains actifs) : la catégorie du capital immatériel, les actifs immatériels et les domaines permettant l’évaluation de ces derniers. Le présent tableau permet d’expliciter l’intérêt d’évaluer ces actifs.

CAPITAL/ ACTIF

Domaine

Explications
CAPITAL STRUCTUREL
 

MODELE ORGANISATIONNEL

 

Actif reprenant toutes les facettes relatives à l’organisation de l’entreprise.

Structure générale

 

Domaine évaluant la structure de l’entreprise à travers l’existence d’une gestion des risques et d’une démarche d’amélioration continue, la structure organisationnelle et décisionnelle, ainsi que la capacité à établir des objectifs stratégiques.

 

Organisation de la production  

Domaine évaluant l’organisation de la production. Une organisation efficace permet une meilleure productivité et une qualité de prestation supérieure. Les systèmes de production et le mode de gestion de la production en sont les deux composantes principales.

 

Organisation commerciale  

Domaine reprenant la stratégie commerciale et marketing de la société, le ciblage de la clientèle, l’identification du marché et les modes de communication externes utilisés. Suivre son évolution va permettre de déterminer une ligne stratégique à suivre et d’agir sur sa capacité d’acquisition.

 

Organisation comptable et financière  

Domaine permettant de mettre en avant la santé financière de l’entreprise et l’efficacité des méthodes comptables employées au regard du domaine d’activité et de la structure de l’entreprise.

 

Conformité juridique  

Domaine reprenant le respect des aspects légaux auxquels l’entreprise doit se conformer. La gestion des risques juridiques, réglementaires et normatifs en est le principal moteur.

 

Organisation de la communication interne  

Domaine permettant de considérer la communication interne comme un levier de performance agissant à tous les niveaux d’une entreprise. Il permet d’établir un suivi rigoureux afin de traiter les problèmes de communication identifiés.

 

SYSTEME D’INFORMATION (SI)  

Actif reprenant la politique en place concernant le système d’information. La mise en place d’un suivi spécifique va permettre d’améliorer la productivité et la satisfaction des collaborateurs clients.

 

SAVOIR  

Actif essentiel au capital structurel car son suivi contribue à identifier et à améliorer la capacité d’innovation de l’entreprise ainsi que de mener une gestion des risques relative à la propriété intellectuelle.

 

Intelligence économique  

L’intelligence économique fait référence à la capacité de l’entreprise à élaborer des techniques de partage de connaissances adaptées aux besoins identifiés (par exemple, veille de produits/services, veille juridique, veille concurrentielle, existence de canaux de partage des informations collectées).

 

R&D, innovation  

Domaine permettant de mesurer la capacité d’innovation de la société. Ce domaine peut être évalué notamment pas le montant des investissements en R&D, les dépôts de brevets ou licences d’exploitation, le chiffre d’affaire réalisé via de nouveaux produits ou services, etc.

 

Propriété intellectuelle  

Domaine faisant référence aux inventions déposées, aux connaissances techniques spécifiques à l’entreprise, aux droits d’auteur (publication d’articles par l’entreprise) et aux dessins/modèles utilisés (charte graphique, logos etc.). Tenir à jour ces informations permet d’identifier les risques en la matière et de prendre des mesures de protection.

 

CAPITAL HUMAIN

ASPECT LEGAL

 

Actif relatif au respect de la législation sociale. Le bon suivi de cet actif permettra notamment d’éviter des coûts considérables relatifs aux contentieux, au non-recouvrement des cotisations sociales, etc.

 

POLITIQUE RH

 

Cet actif va permettre d’évaluer l’efficacité de la politique RH de l’entreprise.

 

Emploi et carrière  

Domaine évaluant la stratégie RH de l’entreprise et l’efficacité de sa politique de recrutement et d’évolution des carrières. La mesure de cet actif est incontournable pour stabiliser le taux de rotation et fidéliser les effectifs.

 

Formation et compétences  

Domaine évaluant la stratégie RH en matière de formation. Sont pris en compte le besoin et le suivi des compétences. L’objectif est d’évaluer les répercussions et l’efficacité des formations.

Diversité  

Domaine reposant sur la gestion de la diversité (âge, sexe, culture, etc.). Cette dernière engendre des impacts positifs sur la performance des collaborateurs. Il semble nécessaire de suivre et d’adapter la gestion des ressources humaines en prenant en compte la diversité existante et en prohibant toute forme de discrimination.

 

Bien-être au travail  

Domaine évaluant plusieurs aspects du bien-être au travail : l’équilibre vie-privée-professionnelle, l’environnement de travail, les préoccupations vis-à-vis de l’organisation, la gestion du harcèlement, le niveau de stress, etc. Le bien-être au travail est une composante déterminante de la fidélité et de la performance des collaborateurs.

 

SANTE ET SECURITE AU TRAVAIL  

Cet actif est un déterminant direct de la performance du capital humain. Quel que soit le secteur d’activité, il semble nécessaire de le suivre et d’en déduire des actions concrètes.

 

CULTURE D’ENTREPRISE  

La culture d’entreprise est une composante du capital humain permettant d’augmenter l’engagement et l’attachement du personnel. Susciter l’engagement d‘un collaborateur, c’est améliorer son implication dans son travail.

 

CAPITAL RELATIONNEL

CLIENTS

 

Cet actif suppose le suivi de la fidélité et de la satisfaction client. L’entreprise adopte une vue d’ensemble sur sa clientèle tout en adaptant sa stratégie commerciale.

 

NOTORIETE ET REPUTATION

 

Cet actif permet d’évaluer l’image de l’entreprise auprès de ses parties prenantes et de palier au risque « réputation » qui est très présent dans le secteur d’activité.

 

RESEAUX ET RELATIONS EXTERNES (hors clientèle)

 

 

Actif évaluant la relation avec les parties prenantes externes. Il permet d’identifier leurs attentes et de les conjuguer au mieux avec les intérêts de l’entreprise.

 

ENVIRONNEMENT NATUREL

 

 

Tenir à jour un tel actif suppose la limitation des impacts environnementaux. Créer de la valeur partagée et s’impliquer dans le développement durable permet d’être en cohérence avec l’image d’entreprise responsable.

 

 

 

 

Corrélation entre RSE et capital immatériel

La démarche de responsabilité sociale et environnementale est l’intégration des enjeux du développement durable à l’échelle de l’entreprise. Avant tout représentative des valeurs d’une société, elle devient progressivement une démarche à part entière considérée comme un facteur de compétitivité.

Une étude macro-économique « Responsabilité sociale des entreprises et compétitivité », publiée par « France Stratégie » en janvier 2016, met en avant la relation qui existe entre RSE et performance économique. Les résultats sur base d’une méthode de méta-analyse démontrent :

 

  • qu’en moyenne, il n’y a pas de pénalités financières dues à des pratiques RSE,
  • qu’un gain financier est perceptible après la mise en place de certaines de ces pratiques,
  • ou, qu’au contraire, la performance économique a des effets positifs sur l’intégration des pratiques RSE.

 

Ce qu’il faut retenir ici, c’est l’existence d’un lien positif (ou non négatif) et d’un cercle vertueux entre la RSE et la performance économique. L’étude démontre incontestablement que des pratiques RSE combinées sont plus performantes que des pratiques prises isolément.

Dans le même esprit, une réflexion a été menée sur la démarche RSE du groupe et a permis d’intégrer les piliers RSE (gouvernance, social et environnement) dans les différents types de capital immatériel. En procédant de cette manière, les objectifs RSE sont clairement intégrés dans la stratégie d’entreprise.


 

L’analyse et la mesure des actifs immatériels

Les sources de valeurs extra-financières semblent assez « abstraites » et théoriques. Pourtant, il est possible de rendre la méthode « opérationnelle ». Pour se faire, trois phases doivent être respectées :

  1. La phase d’analyse et de planification :

Chaque entreprise dispose de moyens (formalisés ou non) lui permettant de faire le point sur son état actuel dans le but de mieux se connaître. Cette phase nécessite objectivité et rigueur dans la synthèse des forces et faiblesses. Quant à l’analyse de l’environnement externe, elle constitue une phase essentielle pour l’établissement d’objectifs stratégiques cohérents.

Dans le cas de L.S.C. Engineering Group, l’outil A.C.I. (Analyse du Capital Immatériel) a été développé. Il permet d’auditer l’entreprise à l’aide d’un questionnaire spécifique de 226 questions structurées en plusieurs parties (chacune relative à un actif défini). Un système de mesure permet d’octroyer une note de performance à chaque actif évalué. La synthèse des résultats se fait grâce à des matrices quantitative et qualitative. Enfin, un modèle revisité de la matrice SWOT[2] reprend les forces et faiblesses selon leur appartenance à un actif immatériel, et les opportunités et menaces identifiées grâce au modèle PESTEL[3].

Un deuxième outil, le « Test de matérialité stratégique », interroge l’ensemble des personnes exerçant un rôle de direction (administrateurs délégués/gérants, administrateurs, directeurs de département) sur la priorité accordée à divers points stratégiques relatifs aux actifs immatériels. L’écart identifié entre leurs réponses et les notes de performances (A.C.I.) permet d’établir une matrice de matérialité reprenant les principales orientations stratégiques. Ce procédé permet d’inclure les associés minoritaires ainsi que les personnes non-membres du conseil d’administration dans la définition des objectifs stratégiques. Le plan stratégique est ensuite adapté en fonction des résultats obtenus.

  1. La phase d’exécution

Cette phase correspond à la mise en œuvre des stratégies définies dans le plan stratégique. La définition des responsables et le suivi des actions entreprises sont des éléments indispensables à l’atteinte des objectifs. De plus, le respect de cette phase permettra d’assurer l’efficacité de la phase de reporting.

  1. La phase de reporting

La phase de reporting est quant à elle primordiale pour assurer le cycle d’amélioration continue. Il est conseillé de s’appuyer sur un tableau de bord d’indicateurs respectant la typologie des actifs immatériels. Le contenu du tableau de bord doit faire apparaître les indicateurs prioritaires permettant de contrôler l’atteinte des objectifs stratégiques mais également les indicateurs assurant le pilotage d’autres points.

Une synthèse périodique (généralement annuelle) doit ensuite permettre de faire l’état des lieux en s’inspirant des outils tels que l’A.C.I. et le tableau de bord. Elle peut être directement intégrée dans le rapport d’activité ou donner lieu à un rapport extra-financier individuel.

En conclusion, l’analyse et l’interprétation constituent une source d’amélioration continue. Indispensables à un diagnostic précis et efficace, elles ne doivent pas se limiter à une vision purement financière. Une étude sur le capital immatériel (cabinet Deloitte)[4] affirme que la valeur des entreprises est majoritairement constituée d’actifs immatériels. Ces derniers deviennent dès lors des actifs stratégiques à part entière. « Ils constituent des facteurs de gain de parts de marché, ils correspondent aux racines de la valeur de l’entreprise sur le long terme et sont les gages de sa pérennité ».

 

[1] Il faut noter que, la cartographie mise en place privilégie les aspects de pilotage stratégique et opérationnel. Elle n’a pas été créée à des fins de valorisation financière.

[2] Matrice SWOT : acronyme issu de l’anglais « strengths (forces), weaknesses (faiblesses), opportunities (opportunités), threats (menaces) »

[3] Analyse PESTEL : Politique, Economique, Sociologique, Technologique, Ecologique, Légal

[4] Article « Mettre enfin l’immatériel au service de la croissance »