GLQE 2016: La cartographie des concepts en groupe (CCG)

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La cartographie des concepts en groupe (CCG)

Approche collaborative et gestion des risques dans les projets d’amélioration continue

 

 

Auteurs 

Martin CLOUTIER, Université du Québec à Montréal (UQÀM)

Marie GALLAIS, Luxembourg Institute of Science and Technology (LIST)

La réussite du déploiement de projets d’amélioration continue (AC) passe en général par la participation active d’acteurs porteurs de multiples missions. Les défis complexes et enjeux systémiques qui en résultent sont difficiles à comprendre et à analyser du fait de la diversité des perspectives et terminologies hétérogènes spécifiques aux multiples parties prenantes impliquées. Ainsi, un des premiers risques à appréhender est celui de l’absence d’une vision commune et partagée des acteurs du projet. L’absence de repères communs et partagés peut entraîner un manque d’adhésion de ces derniers et à terme mettre en péril l’atteinte des objectifs fixés. Accompagner ces projets d’AC par la mise en place d’approches participatives comme la cartographie des concepts en groupe (CCG) peut alors se révéler utile.

QU’EST-CE QUE LA CARTOGRAPHIE DES CONCEPTS EN GROUPE (CCG) ?

Cette méthode s’appuie sur une démarche participative de groupes minimalement composés de 15 personnes. Elle repose sur un processus d’accompagnement collectif et d’analyse statistique des données. Les résultats de la CCG permettent ainsi de produire, voire de représenter, visuellement sur une carte : l’organisation des concepts, des schémas de correspondances entre différents critères de priorisation, et d’identifier des zones d’action opérationnelle, tactique et stratégique, par l’utilisation de méthodes statistiques éprouvées. Elle permet au groupe de trier une liste d’idées autour d’un enjeu commun et partagé, afin de les organiser et de les prioriser. La CCG vise alors à produire une vision partagée du projet d’AC, qui favorise l’adhésion des parties prenantes sur le long terme.

DANS QUELS CONTEXTES LA CCG PEUT-ELLE S’APPLIQUER ?

La CCG peut être utilisée pour concevoir et déployer des projets d’AC, dans nombre de secteurs, dont, à titre d’exemple, l’industrie, la santé, les administrations publiques, les services, la banque et la finance[1],[2],[3]. Elle peut répondre à de multiples enjeux de management en matière de définition des processus, de qualité des produits et services, et d’excellence opérationnelle, tels que :

  • L’élaboration de système de management intégré type Qualité, Environnement, Hygiène et Sécurité
  • La construction de tableaux de bord de pilotage des processus et de mesure de performance
  • L’amélioration de processus de prise en charge des clients
  • L’amélioration de processus de production
  • La définition et la mise en œuvre de démarches d’évaluation de la satisfaction client ou de la qualité des fournisseurs
  • Le déploiement de démarche de gestion des risques (p. ex. : technologiques, relationnels, informationnels, financiers, organisationnels…)
  • L’optimisation des processus de gestion des incidents et plaintes
  • Le déploiement d’une culture participative orientée performance
  • L’implémentation d’un programme de management des idées
  • L’accompagnement au changement stratégique et aux projets de réorganisation
  • L’accompagnement aux démarches d’innovation
  • L’adoption et l’utilisation de nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (TIC)
  • L’organisation et le design de services partagés
  • La définition des rôles et responsabilité d’un centre d’expertise en amélioration continue et d’excellence opérationnelle
  • La détermination des besoins devant être satisfaits pour l’engagement à long terme des parties prenantes dans un projet d’envergure

QUELS SONT LE FONCTIONNEMENT ET LES ÉTAPES DE LA CCG ?

Introduite par W.M.K. Trochim[4], la méthode de la CCG comprend six étapes principales. Les paragraphes suivants présentent ces étapes, détaillent pour chacune d’entre elles les activités requises, et illustrent le déploiement de la méthode par un cas concret d’application dans le cadre d’un projet d’AC, ci-après nommé « FuturSMQ ». L’entreprise concernée est une PME de services de 80 personnes, qui a récemment déployé un Système de Management de la Qualité (SMQ), pour répondre aux exigences de certification ISO 9000. Le SMQ se limite dans l’immédiat au niveau documentaire. La direction fait le constat que le SMQ est peu approprié par le personnel. Elle envisage de mobiliser ses collaborateurs autour d’un projet d’amélioration du SMQ, afin de faire de ce dernier un véritable SMQ dynamique partagé et utilisé dans l’ensemble de l’entreprise.

1.      Préparer la CCG et s’entendre sur un objectif commun d’AC

L’étape 1 de la méthode comprend les activités suivantes :

  • Réunion du comité de pilotage du projet de CCG
  • Identification des participants
  • Identification de la problématique, du projet, de la question…, par l’énonciation d’une « phrase d’accent » partagée
  • Planification des étapes et échéanciers
Le comité de pilotage du projet d’AC « FuturSMQ » définit la phrase d’accent suivante : « une initiative spécifique pour transformer notre système documentaire qualité en véritable système dynamique de management de la qualité approprié par tous, est… ». Cette phrase est partagée par les parties prenantes impliquées dans la conduite du projet : la cellule qualité, les pilotes de processus, et les responsables et opérationnels clés.

2.      Générer des idées en groupe pour l’adhésion au but d’AC

L’étape 2 conduit à l’animation d’un groupe de discussion (GD) avec les participants pour générer un large ensemble d’idées ou d’initiatives en réponse à « la phrase d’accent ». Ces initiatives sont formalisées sous forme d’énoncés spécifiques.

Illustration – le cas « FuturSMQ »

Un GD d’une durée d’une heure réunit entre 10-15 participants : représentants de la cellule qualité, pilotes de processus, et responsables et collaborateurs clés. Le GD produit 60 initiatives permettant de répondre à la phrase d’accent. Elles sont formalisées en énoncés spécifiques. Un numéro d’identification (p. ex. : [17], [27], [30]) est attribué à chaque énoncé, afin d’assurer sa traçabilité à travers les étapes d’analyse et de production des résultats. À titre d’exemple, le GD du projet « FuturSMQ » produit les énoncés suivants°: « Permettre aux collaborateurs de rapporter les dysfonctionnements en réunions de service [17]» ; « S’assurer de l’appropriation des principes d’AC par l’organisation de séances d’information [27]» ; « Identifier des solutions d’AC lors de réunions de service [30] ».

3.      Structurer les énoncés pour favoriser la réflexion sur l’AC par un travail individuel

Lors d’entretiens en face à face ou via une interface en ligne, cette étape consiste à récolter de manière anonyme les données suivantes :

  • Les données sociodémographiques (fonction dans l’entreprise, objectifs dans le projet d’AC …)
  • Le classement et l’évaluation des énoncés sur une base individuelle par chaque participant
  • Optionnellement, de brefs commentaires sur l’organisation des énoncés

Illustration – le cas « FuturSMQ »

Le groupe de participants – qui peut être élargi à un nombre illimité de participants pour une organisation de plus grande envergure – est invité à effectuer un travail d’une durée maximale d’une heure. Les participants remplissent le formulaire sociodémographique. Puis, ils classent les 60 énoncés d’initiatives en piles distinctes, selon leur propre logique, en les associant entre eux. A titre d’exemple, un des pilotes de processus interrogé associe 7 initiatives à la thématique « Management visuel du SMQ », et classe 10 énoncés dans une autre pile nommée « Démarche de communication ascendante des dysfonctionnements ». Enfin, les participants sont invités à évaluer « l’importance » et « la faisabilité » relatives de chaque initiative sur des échelles de 5 points (où : 1 correspond à « pas du tout important ou faisable » et 5 à « extrêmement important ou faisable »). Par exemple, le même pilote de processus évalue l’initiative « S’assurer de l’appropriation des principes d’AC par l’organisation de séances d’information [17]» à 5 pour l’importance relative et à 3 pour la faisabilité relative.

4.      Produire les analyses de la cartographie des concepts en groupe (CCG)

L’étape 4 consiste à produire une série d’analyses statistiques, à analyser les consensus et à produire les cartes de concepts, les schémas des correspondances et les zones d’action.

Illustration – le cas « FuturSMQ »

Le traitement statistique permet d’établir l’allocation des points selon la représentation de la similitude des initiatives entre elles, comme déterminé par les participants. Il s’agit du fondement du cadre conceptuel partagé.

Figure 1. Carte de points « FuturSMQ »

On note que l’énoncé [30] « Identifier des solutions d’AC lors de réunions de service » est plus rapproché de l’énoncé [17] « Permettre aux collaborateurs de rapporter les dysfonctionnements en réunions de service », alors que l’énoncé [27] « S’assurer de l’appropriation des principes d’AC par l’organisation de séances d’information » est plus éloigné de l’énoncé [30]. On conclut que ces deux initiatives sont perçues comme distinctes pour les participants.

Sur la figure 2, la carte des concepts obtenue permet de lier les points les plus rapprochés entre eux et conduit à identifier les groupements de concepts sur une carte. Les participants du projet « FuturSMQ » donnent ainsi un sens à l’organisation des concepts, tels qu’obtenu lors du traitement des données.

Figure 2. Carte des concepts “FuturSMQ”

Au centre de la carte le groupement  « Analyse, gestion des processus d’affaires » apparait fondamental au projet d’AC. Il est limitrophe à l’ensemble des groupements. Ainsi, pour que le SMQ devienne dynamique et approprié par tous, les initiatives d’analyse, gestion des processus d’affaires contribuent nécessairement à la réalisation d’autres initiatives comprises dans les cinq autres groupements. De même, la réalisation de ces initiatives impacte les initiatives d’analyse, gestion des processus d’affaires. À l’Est de la carte le groupement « Communication des dysfonctionnements, risques », est situé entre les « Compétences, compréhension » et le « Management visuel du SMQ, mécanismes, pratiques ». Ceci permet par exemple de comprendre l’articulation des dynamiques entre les énoncés [17], [27] et [30], relevant de problématiques et responsabilités différentes dans l’entreprise; à savoir du système de communication des dysfonctionnements et risques, de formation et développement humain, et de management visuel.

 

 

Le schéma des correspondances de la figure 3 met en évidence les priorités en matière d’importance relative des groupements des concepts.

Figure 3. Schéma des correspondances « FuturSMQ »

A titre d’exemple, on note que les initiatives relatives à la  « Communication des dysfonctionnements, risques, » ont été évaluées comme relativement plus importantes (1er rang), mais que leur faisabilité relative est beaucoup plus faible (3e rang). On pourrait conclure qu’il y a donc des obstacles concrets à la mise en place de telles initiatives. On note que dans une perspective d’AC, les initiatives relatives au « Management visuel du SMQ, mécanismes, pratiques » sont considérées comme relativement importantes (2e rang), et leur faisabilité est la plus élevée de l’ensemble. Le contexte de l’entreprise, de par sa culture, semble donc propice au développement de ce type d’initiatives. Enfin, bien que relativement élevées en importance relative (3e rang), les initiatives qui ont trait aux « Compétences, compréhension » restent très limitées en ce qui concerne leur faisabilité (5e rang). Des défis en matière de développement de compétences semblent perçus par les participants pour que le SMQ soit davantage approprié.

 

 

Les zones d’action stratégique, en figure 4, sont utiles pour prévoir la suite à donner aux résultats.

Figure 4. Zones d’action stratégique « FuturSMQ »

À titre d’exemple, pour le groupement « Communication des dysfonctionnements, risques », on visualise où se situent les énoncés dans le plan. L’énoncé [17] « Permettre aux collaborateurs de rapporter les dysfonctionnements en réunions de service » est situé dans la zone en jaune, qui indique une importance relative élevée, mais une faisabilité relative faible. Les énoncés dans la zone en vert sont considérés comme relativement plus importants et faisables, ceux dans la zone grise, comme relativement peu importants et faisables, alors que la zone orangée rapporte des énoncés relativement plus faisables mais aussi relativement moins importants. Les zones d’action peuvent servir à appuyer les choix à effectuer selon les priorités des participants. Ces résultats peuvent indiquer des pistes de solutions à approfondir.

5.      Interpréter et s’approprier le sens des cartes en favorisant l’adhésion au but commun d’AC

Lors de l’étape 5, les parties prenantes déterminent, interprètent et s’approprient les résultats dans le cadre d’un processus structuré de séance-bilan.

Illustration – le cas « FuturSMQ »

Une séance-bilan formelle d’une heure trente réunit le comité de pilotage du projet et une dizaine de participants : représentants de la cellule qualité, pilotes de processus, et responsables et collaborateurs clés du groupe de discussion de départ. Le but de la séance-bilan est de déterminer le nombre de groupements à retenir sur la carte des concepts et le nom à attribuer aux dits groupements faisant du sens pour les acteurs. Par exemple, les participants décident d’ajouter le terme « risques » au groupement initialement nommé « communication des dysfonctionnements ». Ils se mettent en effet d’accord sur le fait qu’il est important de faire référence à la démarche de management des risques documentée dans le SMQ, afin que cette dernière soit également davantage appropriée. La carte retenue constitue un cadre conceptuel commun, partagé et partageable. Les participants interprètent les consensus reflétés, prennent acte des priorités établies et des zones d’action stratégique.

6.      Constater et utiliser les résultats

Dans un contexte d’AC, les résultats de l’analyse peuvent servir de base pour identifier et prévoir les éléments ou dimensions devant être traitées en priorité.

Illustration – le cas « FuturSMQ »

Les résultats permettent de documenter les besoins en formation et en accompagnement, ou encore en outils de diagnostic à développer par la cellule qualité. Ils servent également à mitiger/analyser/étudier les risques au regard d’autres priorités dans l’organisation et de l’atteinte des cibles de performance. La carte des concepts « FuturSMQ » peut servir d’assise au design d’un modèle logique de mise en place d’actions stratégiques (identification des intrants, extrants, processus, activités, indicateurs de performance…) d’initiatives d’AC à l’intention des personnel et unités d’affaires, avec des besoins évalués.

QUELS RESULTATS LA CCG VISE-T-ELLE ?

L’utilisation de la CCG a permis à cette PME de services d’améliorer son SMQ, en proposant une nouvelle vision de ce dernier et un plan d’action permettant de la déployer. En se basant sur un processus participatif et structuré, l’approche proposée a permis de limiter les risques de non adhésion du personnel au SMQ, pouvant remettre en cause l’investissement réalisé dans une démarche de certification ISO 9000. Aujourd’hui, le SMQ « FurturSMQ » est beaucoup plus performant ; il contribue au développement d’une réelle culture d’amélioration continue en interne gage de satisfaction client et génératrice d’affaires.

PLUS D’INFORMATIONS

Le LIST (Luxembourg Institute of Science and Technology) et l’Université du Québec à Montréal (UQÀM) s’associent pour mener des projets de recherche qui démarreront au troisième trimestre de 2016. L’objectif est d’appliquer la CCG pour favoriser la performance de projets d’innovation et de transformation des organisations luxembourgeoises. Nous recherchons des milieux et organisations d’envergure multiples intéressés par la mise à profit de cette méthode.

Si vous souhaitez en savoir davantage sur la méthode de la CCG, n’hésitez pas à communiquer avec nous :

  1. Martin Cloutier – cloutier.martin@uqam.ca

Marie Gallais – marie.gallais@list.lu

Laurence Johannsen – laurence.johannsen@list.lu

[1] Cloutier, L.M., Spooner, M. (2016), Closing gaps in professional service delivery processes : a mixed method-based analysis of clinical research project budget management. Dans C. Di Mauro, A. Ancarani, G. Vastag (dir.), Research in the Decision Sciences for the Service Economy: Best Papers from the 2015 Conference (p. 33–52), Old Tappan, New Jersey, Pearson Education Inc.

[2] Gallais, M., Cloutier, L.M. (2015), Représentations partagées de l’innovation sociale : apports de la cartographie des concepts. Revue Economique et Sociale, 73(3), 35-55.

[3] Tremblay, G., Cloutier, L.M. (2015), La démonstration de la valeur des interventions en santé : la multirationalité des décideurs. Dans P. Beaulieu, M. Kalika (dir.), La création de connaissance par les managers (p. 389-408), Paris, Collection Business Science Institute, EMS.

[4] Kane, M., Trochim, W.M.K. (2007), Concept Mapping for Planning and Evaluation, Thousand Oaks, Californie, Sage Publications.